Lehren aus Transformatoren: Wie man die industrielle Verteilung neu gestaltet und gewinnt

Die Disruption nimmt zu im Vertrieb. Seit Jahren sind Händler mit der Bedrohung durch Disintermediation, ständig steigenden Kundenerwartungen und dem Druck von E-Commerce- und Omnichannel-Wettbewerbern konfrontiert. Dann kamen eine globale Pandemie und beispiellose Herausforderungen in der Lieferkette, Arbeitskräftemangel und geopolitische Spannungen sowie stark steigende Zinssätze und das Gespenst einer Rezession.

Die Branche als Ganzes war schon immer widerstandsfähig, aber diese und andere Herausforderungen haben ihre Entschlossenheit auf die Probe gestellt. Einige Vertriebshändler gerieten angesichts rückläufiger Umsätze und schrumpfender Margen ins Stocken; andere haben die Stürme überstanden und sich behauptet. Einige wenige – etwa jeder Zehnte – haben Erfolg gehabt, ihren ROIC um fast 30 Prozent verbessert und ihre Umsätze um durchschnittlich fast 9 Prozent CAGR, ihre Gewinne um rund fünf Prozentpunkte und ihre EBITDA-Margen um fast sieben Prozentpunkte gesteigert letzten Jahren (Anlage 1).

Was haben diese Outperformer gemeinsam? Unsere Forschung zeigt, dass die erfolgreichen Vertriebshändler nicht nur überdurchschnittliche Leistungen erbringen, sondern sich auch verändern. Sie nutzen strategische Fusionen und Übernahmen, um Skaleneffekte zu erzielen, Talente zu gewinnen und Zugang zu neuen Kunden und Märkten zu erhalten. Sie konzentrieren sich konsequent auf den Kunden, steigern ganzheitlich ihre Gewinne, verbessern und erweitern ihre Produktsortimente und bieten mehr Mehrwertdienste und ein besseres digitales Erlebnis.

In diesem Artikel werfen wir nicht nur einen Blick auf die langjährigen und neuen Herausforderungen der Vertriebsbranche, sondern erklären auch, wie einige Unternehmen allen Widrigkeiten trotzen.

Im Jahr 2019 haben wir einen Bericht über die bevorstehende Umstrukturierung im Vertrieb veröffentlicht, in dem wir die branchenverändernden Trends darlegen, wie z. B. die Disintermediation von OEMs, steigende Kundenerwartungen und starke neue Marktteilnehmer. Diese Bereinigung ist noch im Gange. Seitdem haben uns unsere Erfahrung und aktuelle Forschungsergebnisse dabei geholfen, eine Kombination aus alten und neuen Bedrohungen für Wachstum und Rentabilität in der gesamten Vertriebsbranche zu identifizieren.

Obwohl sich der Vertrieb insgesamt in der jüngsten Rezession besser geschlagen hat als andere Branchen, setzt der heutige volatile Markt die meisten Akteure unter enormen neuen Druck, insbesondere diejenigen mit hohen Lager- und Lieferkosten. Eine Erleichterung ist nicht in Sicht. In einigen Sektoren äußern Händler nun öffentlich Bedenken hinsichtlich ihrer Wachstums- und Margenaussichten.

Experten sind sich nicht einig, wie wahrscheinlich eine Rezession ist oder wie tief oder wie lange sie dauern wird, und niemand kann sicher sein, welche anderen wirtschaftlichen oder geopolitischen Schocks kurz- bis mittelfristig eintreten werden. Wir können jedoch zuversichtlich sein, dass die US-Notenbank die Zinsen zumindest in den nächsten Quartalen weiterhin erhöht halten wird. Dies wird die Betriebsergebnisse vieler Unternehmen unter Druck setzen und ihren Einfluss auf Fusionen und Übernahmen verringern.

Unabhängig davon, wie sich die nächsten Monate entwickeln, muss sich jeder Händler auf wirtschaftliche Unsicherheit vorbereiten – und nach entscheidenden Chancen suchen, die Wettbewerber möglicherweise verpassen.

Die Disintermediation beschleunigt sich weiter, da mehr Hersteller denn je nach Möglichkeiten suchen, Zwischenhändler auszuschalten. Die COVID-19-Krise hat die Investitionen der Hersteller in digitale und Direct-to-Customer-Fähigkeiten in die Höhe getrieben und das Risiko einer Desintermediation noch weiter erhöht. In einer McKinsey-Umfrage aus dem Jahr 2022, an der mehr als 100 Lieferanten mit Vertriebskanälen teilnahmen, gaben etwa 70 Prozent an, dass sie erwarten, dass ihr Anteil am Direktverkauf an Kunden in den nächsten fünf Jahren steigen wird. Mehr als 80 Prozent gaben an, erhebliche Investitionen in ihre Direct-to-Customer-Fähigkeiten getätigt zu haben, in der Hoffnung, Kunden direkt zu erreichen und zum Haupttreiber des Kundenerlebnisses zu werden.

In einer McKinsey-Umfrage aus dem Jahr 2018, an der mehr als 100 Lieferanten teilnahmen, schätzten die Befragten ihren Anteil an der Vertriebskanäle auf fast 40 Prozent. In unserer Umfrage aus dem Jahr 2022 liegt der geschätzte Anteil eher bei 30 Prozent und die Befragten gehen davon aus, dass er in den kommenden Jahren noch weiter sinken wird (Abbildung 2). Obwohl das Ausmaß dieser Verschiebung ungewiss ist, bleibt es bezeichnend, dass die Lieferanten damit rechnen, dass ihr Vertriebsanteil zurückgeht, anstatt zu wachsen. Direkte Endkundenkanäle und reine Online-Kanäle werden diesen Anteil wahrscheinlich erobern. Unsere Umfrage zeigt, dass Hersteller von Autoteilen, Verpackungen und Industrieausrüstung eher dazu neigen, ihre direkte Endkundenreichweite zu erweitern als andere Unternehmen, aber der allgemeine Trend ist in fast jedem Sektor sichtbar – und beschleunigt sich, da digitale Investitionen und Fähigkeiten zunehmen.

Kunden erwarten weiterhin mehr von Händlern (Abbildung 3). Als wir sie im Jahr 2018 fragten, wie ihre Vertriebshändler den größten Mehrwert bieten, waren die drei wichtigsten Auswahlmöglichkeiten Produktpalette, Produktverfügbarkeit und Kundenservice. Aber im Jahr 2022 zählten die Kunden Mehrwertdienste zu den drei wichtigsten Erwartungen an Vertriebsanbieter, gegenüber Platz acht im Jahr 2018.1 Kundenumfragen der Servicelinie McKinsey Distribution im Jahr 2018 (250 Teilnehmer) und Juni 2022 (117 Teilnehmer), as sowie Interviews mit Experten.

Verfügbarkeit, Sortiment und Preis der Produkte bleiben zentrale Kundenanforderungen. Allerdings hat die relative Bedeutung echter Mehrwertdienste und -fähigkeiten (wie Vorfertigung, Kosteneinsparungen und Design oder andere Dienste, die sich mit Kundenproblemen befassen) erheblich zugenommen. Besonders sichtbar ist diese Entwicklung in Teilsektoren wie der Elektronik; industrielle Ausrüstung; sowie Heizung, Lüftung und Klimaanlage (HVAC) und Sanitär. Unsere Gespräche mit Branchenakteuren bestätigen diesen Punkt. Eine Führungskraft drückte es so aus: „Wir möchten von unseren Vertriebspartnern Innovationen sehen, die ihr vorhandenes technisches Talent oder Produktwissen erweitern. Kann unser Vertriebspartner uns bei der Durchführung vorbeugender Wartung oder bei dringenden Reparaturen helfen? Dies sind einige der Dinge, die wichtig sein werden.“ mit der Zeit mehr für uns.

Weitere bemerkenswerte Veränderungen in den Erwartungen der Käufer sind die Möglichkeit, Transaktionen online abzuwickeln, die in unserer jüngsten Umfrage, dem Handelsranking mit Beziehungen zu Vertriebsmitarbeitern, um fünf Plätze gestiegen ist. Kunden erwarten von ihren Vertriebspartnern neben schlüsselfertigen Dienstleistungen und Angeboten auch einfachere und bequemere Transaktionen. Wir gehen davon aus, dass dieser Anteil der Kunden weiter steigen wird, da das digitale Einkaufserlebnis nahtloser wird.

Branchenübergreifend entstehen online neue und attraktive Marktplätze, viele davon zwischen Kunden und Händlern. Sie übernehmen langsam die Verantwortung für die Kundenbeziehung und drohen, den traditionellen Vertrieb zu einem margenschwachen Glied in der Lieferkette zu degradieren. Amazon Business zum Beispiel, das seinen Umsatz seit seiner Einführung im Jahr 2015 auf mehr als 20 Milliarden US-Dollar gesteigert hat, übernimmt immer noch Anteile von vielen langjährigen Vertriebshändlern. Das Unternehmen bedient mittlerweile mehr als fünf Millionen Kunden und erweitert sein Produktangebot weiterhin in Teilsektoren, darunter IT, Autoteile, Bauwesen und medizinische Versorgung. Diese Expansion dürfte sich voraussichtlich fortsetzen – fast 80 Prozent der von uns befragten Lieferanten gaben an, dass sie bereit sind, über Amazon Business zu verkaufen.

Zu den weiteren Disruptoren gehören große Einzelhändler wie Home Depot, das mit seiner halben Million „orangefarbenen Mitarbeitern“, Tausenden von Einzelhandelsgeschäften und Millionen von App-Nutzern ein unverwechselbares Omnichannel-Go-to-Market-Erlebnis schafft. Während Einzelhändler in den Vertrieb einsteigen, helfen andere neue digitale Lösungen und Aggregatoren wie Vetcove und Hyphen den Kunden, die Angebote und Preise der Händler zu vergleichen. Innovatoren ziehen Geld an – im Jahr 2021 wurden etwa 2,5 Milliarden US-Dollar an Risikokapital in den B2B-Industriesektor investiert, ein Anstieg um 80 Prozent pro Jahr in den letzten Jahren.

Kurz gesagt, die „Gräben“ an technischem Fachwissen und Beziehungen zu Vertriebsmitarbeitern, die einst Händler vor digitalen Angreifern schützten, versiegen. Zukunftsorientierte Händler überarbeiten ihre strategischen Pläne und tätigen gezielte Investitionen in Technologie, um neue Fähigkeiten zu gewinnen und Kunden neue Angebote und Erfahrungen zu bieten.

Trotz des Gegenwinds haben die Transformatoren in der Branche den Moment gemeistert. Sie reagieren auf diese starken Trends und Unsicherheiten mit einem breiteren Kundenangebot, einem disziplinierteren Margenmanagement und der Beschleunigung neuer Akquisitionen und Partnerschaften. Und sie nutzen Technologie, um ihre Abläufe und das Kundenerlebnis zu optimieren.

Einige Sektoren haben besser abgeschnitten als andere (Abbildung 4). So profitierten beispielsweise Bauprodukte sowie Heizungs-, Lüftungs- und Sanitärtechnik von der positiven Dynamik auf dem gesamten Immobilienmarkt in den letzten Jahren. Aber nicht alle Unternehmen in diesen Sektoren haben sich verändert: Die Gewinner nutzten den Rückenwind des Marktes mit sorgfältiger Planung, rigoroser Umsetzung und strategischen Fusionen und Übernahmen. So sind Transformatoren der Konkurrenz einen Schritt voraus.

Transformatoren nutzen M&A meisterhaft, um Anteile und Fähigkeiten zu gewinnen und attraktive neue Märkte zu erschließen. Der durchschnittliche Deal im Vertrieb ist heute fast doppelt so groß wie vor fünf Jahren.2 Weitere Informationen zu diesem Thema finden Sie unter „Programmatic M&A: Winning in the New Normal“, McKinsey, 21. März 2022. Programmatic M&A – eine stetige Kadenz von lokale, taktische und strategische Geschäfte – schaffen im Laufe der Zeit tendenziell mehr Wert. Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen, die M&A als zentralen Wachstumsmotor nutzen, schneller wachsen und mehr TSR liefern.3Paul Daume, Tobias Lundberg, Anika Montag und Jeff Rudnicki, „Die Kehrseite großer M&A-Deals“, McKinsey, 25. März 2022. Transformers across Der Vertriebssektor führte doppelt so viele M&A-Transaktionen durch wie der Gesamtsektor.

Builders FirstSource beispielsweise hat seine Leistung in den letzten fünf Jahren verbessert und einen mehr als viermal höheren ROIC als seine durchschnittlichen Konkurrenten erzielt. Seine strategischen Fusionen und Übernahmen (einschließlich einer Fusion mit BMC Stock Holdings), sein klarer Fokus auf Margenverbesserung und sein branchenführendes organisches Wachstum trugen dazu bei, das Unternehmen als Transformationsunternehmen im Bauproduktsektor zu positionieren. Watsco, ein „Beinahe-Transformator“ an der Schwelle zur Outperformance, hat in den letzten fünf Jahren sechs strategische Deals abgeschlossen und dabei kleinere Privatvertriebshändler und deren Umsätze mit einem deutlichen Abschlag gegenüber den vorherrschenden Bewertungen übernommen. Diese Schritte haben dem Unternehmen dabei geholfen, eine starke Wertsteigerungsstrategie umzusetzen. Sein strukturell attraktives Verhältnis von Unternehmenswert zu Umsatz hat ihm geholfen, Geschäfte strategisch abzuschließen und seinen ROIC seit 2017 um 12 Prozentpunkte zu steigern.

Transformer und Top-Performer im Allgemeinen wissen, dass die Größe im Vertrieb immer eine Rolle spielt, und bauen daher ihre Fähigkeiten für programmatische M&A im Laufe der Zeit systematisch aus.

Die Tiefe, Breite und Verfügbarkeit der Produkte werden für die meisten Kunden weiterhin Unterscheidungsmerkmale und wichtigste Kauffaktoren sein. Transformatoren bieten durchschnittlich 20 Prozent mehr Produktkategorien und breitere SKU-Sortimente an als ihre typischen Konkurrenten, und viele Transformatoren erschließen im Laufe der Zeit neue Segmente und Produktangebote. Die Besten erweitern nicht nur ihren Sortimentsmix, sondern verbessern ihn auch, um den Kundenanforderungen gerecht zu werden und für profitables Wachstum zu optimieren.

Der Sanitärzulieferer Ferguson Enterprises beispielsweise machte die Erweiterung seines Sortimentsmixes und seiner Serviceangebote zu einer strategischen Notwendigkeit. In den letzten fünf Jahren erweiterte das Unternehmen sein Angebot von rund einer Million auf über 3,5 Millionen Produkte. Außerdem investierte das Unternehmen erheblich in sein Eigenmarkengeschäft, das von 6,6 Prozent des Gesamtumsatzes im Jahr 2018 auf über 8,6 Prozent im Jahr 2021 anstieg. Einschließlich der jüngsten Einführung von Durastar (der HVAC-Produktlinie des Unternehmens) hat Ferguson sein wachsendes Sortiment genutzt Mix und strategischem Produktportfolio, seinen ROIC seit 2018 um 30 Prozent zu steigern und im Jahr 2022 eine zweistellige EBITDA-Marge von 10,7 Prozent zu erreichen.

Um den immer vielfältigeren Anforderungen der Kunden gerecht zu werden, verstehen Transformatoren auch, dass sie in neue Zusatzdienste investieren müssen, darunter Supply-Chain-Lösungen sowie Installations-, Wartungs-, Planungs- und Testdienste. Transformatoren bieten im Allgemeinen mehr Mehrwertdienste an als die breitere Vergleichsgruppe. Das fördert profitables Wachstum, indem es die Margen von Transformatoren erhöht und sie für die Kunden „klebriger“ macht.

UFP Industries, das die Fertighausindustrie beliefert, hat den Weg zu höheren Margen gefunden, indem es seinen Kunden mehr als nur Produkte anbietet: In den letzten Jahren hat das Unternehmen in die Entwicklung eines breiten Angebots an Dienstleistungen für Konstruktion, Design, Projektmanagement, Installation, und Rahmung. Zu den wichtigsten Wettbewerbsvorteilen von UFP gehören nun die technischen und gestalterischen Fähigkeiten sowie die Fähigkeit, schlüsselfertige Pakete für seine Produkte bereitzustellen. Das Umsatzwachstum lag in den letzten fünf Jahren bei über 30 Prozent pro Jahr. Der ROIC ist seit 2018 um 270 Prozent und die EBITDA-Marge um 3,8 Prozentpunkte gestiegen.

Fast ein Drittel der von uns im Jahr 2022 befragten Kunden gaben an, dass sie ausschließlich digitale Kaufplattformen bevorzugen und glauben, dass dieser Trend in den nächsten fünf Jahren weiter zunehmen wird. Ein ähnlich großer Anteil der Lieferanten gibt an, dass Händler durch die Verbesserung ihrer digitalen Fähigkeiten bessere Vertriebspartner werden können. Transformers verstehen diese Notwendigkeit. Viele haben in den letzten Jahren damit verbracht, überzeugendere Omnichannel-Kundenerlebnisse zu schaffen. Manchmal haben sie sich sogar selbst gestört. Diese Unternehmen nutzen digitale Innovationen, um auch in anderen Geschäftsbereichen, einschließlich der Lieferkette und dem Betrieb, effizienter zu werden. Beispielsweise hat der Industrie- und Wartungs-, Reparatur- und Betriebszulieferer (MRO) Global Industrial, der kürzlich zu einem Transformator wurde, in den letzten fünf Jahren eine Steigerung des ROIC um 60 Prozent erzielt. Global hat einen digital unterstützten Ansatz gewählt und nutzt sein zentrales Wertversprechen aus Vertriebsbeziehungen und Produktkenntnissen, um das End-to-End-Kauf-, Service- und Liefererlebnis der Kunden mit digitalen Mitteln neu zu definieren.

Global Industrial setzt auf eine kundenzentrierte Strategie des personalisierten Handels. Das Unternehmen war sich darüber im Klaren, dass es im fragmentierten MRO-Sektor eine bessere Position einnehmen musste, um mit Amazon und anderen schnelllebigen, mit Geld und Talenten beladenen Disruptoren konkurrieren zu können. Die über seine digitale Plattform erfassten Daten liefern Einblicke in die Vorlieben und Anforderungen der Kunden und helfen Global dabei, deren Loyalität aufzubauen. Die meisten Transaktionen von Global erfolgen mittlerweile über elektronische Bestellungen, was dazu beitrug, die EBITDA-Margen des Unternehmens um 2,5 Prozentpunkte zu steigern.

Transformatoren erfreuen sich eines EBITDA-Margenwachstums, das 2,6-mal über dem Branchendurchschnitt und mehr als achtmal höher als das der Nachzügler liegt. Die Leistungsobergrenzen sinken, und die Kluft zwischen Transformatoren und anderen hat sich seit 2019 stark vergrößert: Die durchschnittliche EBITDA-Marge der Transformatoren hat sich von 3,1 auf 9,6 Prozent mehr als verdreifacht, während die Branche insgesamt von 6,4 auf 8,9 Prozent stieg Zeitraum. Transformers verbesserte außerdem seine SG&A-Effizienz (VVG-Kosten als Anteil am Umsatz) um 1,4 Prozentpunkte und steigerte seine Bruttomarge um fünf Prozentpunkte – 60 Prozent über dem Branchendurchschnitt.

Der Bauprodukttransformator BlueLinx beispielsweise lieferte im Jahr 2021 ein Rekordergebnis bei Bruttogewinn, bereinigtem EBITDA und Ergebnis je Aktie. Das Unternehmen steigerte seine Bruttomarge um 280 Basispunkte auf 18,2 Prozent, vor allem durch die Umstellung des Produktmixes auf margenstärkere Kategorien und Mehrwertdienste. Das Unternehmen profitierte zwar vom Rückenwind bei Holzrohstoffen, machte jedoch profitables Wachstum zum ersten Ziel seiner Strategie und unterstrich damit sein Engagement für eine leistungsorientierte Kultur, einschließlich eines schnell agierenden Führungsteams. BlueLinx reduzierte seine VVG-Kosten im Verhältnis zum Umsatz um 25 Prozent – ​​eine der größten VVG-Kosten-Effizienzverbesserungen bei allen Branchenpartnern (einschließlich anderer Transformatoren) in den letzten drei Jahren.

Transformers ist klar, dass Größe allein nicht ausreicht: Profitables Wachstum ist der wahre Maßstab für Leistung. Die besten langfristigen Chancen sind Investitionen in kommerzielle und betriebliche Fähigkeiten, die Wachstum mit deutlich überdurchschnittlichen Margen verbinden.

Bei jedem Transformationsvorhaben ist es schwierig, die Leistung deutlich zu steigern und erfordert ein unermüdliches Engagement für Veränderungen. Fast jede Organisation hofft, sich zu verändern, und einige sind dazu bereit, aber nur einer Handvoll gelingt es. Bei der Untersuchung und Unterstützung vieler Unternehmen, denen es gelungen ist, das Versprechen der Transformation zu verwirklichen, haben wir fünf Praktiken identifiziert, die dazu beitragen, die Erfolgschancen zu verbessern:

Herausfordernde Zeiten werden auch die stärksten Unternehmen der Branche weiterhin auf die Probe stellen: Eine unsichere Wirtschaft, gepaart mit branchenspezifischen disruptiven Trends, bedeutet, dass „Business as Usual“ wahrscheinlich nicht den Status quo aufrechterhalten wird, geschweige denn, Transformationsleistungen zu erbringen. Glücklicherweise haben einige Unternehmen gezeigt, dass profitables Wachstum auch in einem außergewöhnlich unvorhersehbaren Markt möglich ist. Unternehmen können sich auch in Zukunft von ihren Mitbewerbern abheben, indem sie sich verändern: Konzentration auf strategisches anorganisches Wachstum; Erfüllung der Kundenanforderungen an Dienstleistungen, Sortimente und digitale Abläufe; und ihre Margen sorgfältig verwalten. Welche Unternehmen werden in den nächsten fünf Jahren zu Branchentransformatoren aufsteigen? Nur die Zeit kann es verraten.

Alex AbdelnourUndBrandon Herifordsind Partner im McKinsey-Büro in Atlanta,Brooke Danielsist Partner im New Yorker Büro,Rob McCarthyist ein leitender Wissensexperte im Bostoner Büro undKevin Sachsist Senior Partner im Büro in Denver.

Die Autoren danken Dian Anggraini, Eric Bykowsky, Sameer Shah und Artem Sviridov für ihre Beiträge zu diesem Artikel.