Fortune India: Wirtschaftsnachrichten, Strategie, Finanzen und Unternehmenseinblicke

Bald nach dem Als die erste Sperrung im März 2020 angekündigt wurde, rief der Vorsitzende von Tata Sons, N. Chandrasekaran, den Gruppenpatriarchen und Vorsitzenden von Tata Trusts, Ratan Tata, auf. „Chandra, wir müssen etwas tun, das wird ein großes Problem sein“, sagte Tata. Noch bevor Tata Trusts und Unternehmen der Tata Group zusammenkamen, um Ressourcen zu bündeln, hatte Ratan Tata die Trusts bereits aktiviert, um ₹ 500 crore für Hilfsmaßnahmen bereitzustellen. Chandrasekaran forderte die Konzernunternehmen dazu auf, weitere 1.000 Crore ₹ beizusteuern, wodurch ein Gesamtkorpus von über 1.500 Crore ₹ für die Covid-Hilfe zusammengestellt wurde. Anschließend setzte er sich mit den CEOs der Konzerne zusammen, um eine To-Do-Liste für Mitarbeiter und die Öffentlichkeit zu erstellen.

„Es ist nicht das Geld, sondern der Geist der Menschen“, sagt Chandrasekaran. „Niemand wusste, dass es eine globale Pandemie sein würde. Die Weltwirtschaft kam innerhalb von zwei Wochen zum Stillstand. Das war kaum vorstellbar. Überall auf der Welt waren die Straßen leer. Es starteten keine Flüge. Niemand reiste außerhalb seiner Häuser.“ . Krankenhäuser waren voll.“

Neben ihrem sozialen Engagement hatte die Gruppe, die mehr als 9.000.000 Mitarbeiter in über 30 operativen Gesellschaften auf sechs Kontinenten beschäftigt, die schwierige Aufgabe, ihre Mitarbeiter digital zu vernetzen, um das Geschäft wieder aufzunehmen. Außerdem musste Kapital gespart werden, um die Fixkosten während des Lockdowns zu decken. Eine weitere Aufgabe bestand darin, Märkte für Produkte zu finden.

Chandrasekaran, ein begeisterter Marathonläufer und Wanderer, wusste, dass die beste Aussicht nach dem härtesten Aufstieg kommt. „Ich würde sagen, dass es in ein paar Jahren fast ein Jahrzehnt oder mehrere Jahrzehnte Erfahrung sind“, witzelt er. Obwohl Covid eine der härtesten Prüfungen für seine Führung darstellte, wurden Chandrasekarans wahre Fähigkeiten in Unternehmen auf die Probe gestellt, in denen er inmitten von Herausforderungen Chancen fand.

Der Konzern steigerte seinen Umsatz im Geschäftsjahr 2022 von 106 Milliarden US-Dollar im Geschäftsjahr 20 auf 128 Milliarden US-Dollar, trotz der Probleme der Pandemie und geopolitischer Probleme, einschließlich des Russland-Ukraine-Krieges. Die 29 börsennotierten Tata-Unternehmen hatten zum 31. März 2022 eine gemeinsame Marktkapitalisierung von 311 Milliarden US-Dollar. Tata Sons, die Holdinggesellschaft der Gruppe, verzeichnete dank der Aktie im Geschäftsjahr 22 einen Anstieg des Nettogewinns um 164 % auf 17.171 Crore ₹ Rückkauf und riesige Dividenden von TCS.

Laut Chandrasekaran hat die Pandemie vier Schlüsseltrends beschleunigt: digitale Akzeptanz, belastbare Lieferkette, Nachhaltigkeit sowie Gesundheit und Wohlbefinden. Die Tata Group war einer der ersten Vorreiter bei der Schaffung eines kollaborativen digitalen Arbeitsplatzes. Das Flaggschiffunternehmen TCS, bei dem Chandrasekaran CEO war, bevor er den Vorsitz von Tata Sons übernahm, hatte bereits die Ressourcen für den Aufbau von Secure Borderless Workspaces (SBWS) bereitgestellt, die schließlich zum digitalen Ökosystem für die Arbeit von zu Hause aus (WFH) wurden.

Der Mangel an belastbaren Lieferketten war ein weiteres Problem, mit dem der Konzern während der Pandemie konfrontiert war. Eine qualitativ hochwertige Lieferkette ist das Rückgrat jeder Wirtschaft. „Indien hat sowohl den Markt als auch die Größe, um zum Zentrum der Lieferkette für die Welt zu werden“, sagt Chandrasekaran. TCS und Tata Communications bieten bereits Supply-Chain-Lösungen an, einschließlich Prozesse, Technologie und Netzwerk. Es wird erwartet, dass die Gruppe ihre Lieferketten weiter integriert, um die Effizienz zu maximieren.

Als Nachhaltigkeit während des Lockdowns zum Gesprächsthema wurde, verdoppelte die Gruppe ihr Engagement und drängte die Unternehmen, einen Plan auszuarbeiten. „In Süd-Bombay konnte man morgens die Vögel zwitschern hören. Die Bewohner von Jalandhar wachten mit einem Blick auf das 160 km entfernte Himalaya-Gebirge auf. ", sagt Chandrasekaran. Seiner Meinung nach ist die Konzentration auf Gesundheit, Wohlbefinden und Sicherheit ein zentraler Trend. „Die meisten Geschäftslösungen verfügen über Wohlbefinden und es wird tief in alles eingebettet sein, was Sie tun.“

Die Verwandlung

Seit Chandrasekaran im Februar 2017 den Vorsitz übernommen hat, konzentriert sich die Gruppe auf 3S – Vereinfachung, Synergie und Skalierung. Die Konzernunternehmen haben ihre Geschäftsstrukturen vereinfacht und Umfang und Umfang durch die Modernisierung traditioneller Geschäfte und die Hinzufügung neuer Unternehmen erweitert. Ähnliche Geschäftsbereiche wie Verbraucher und Einzelhandel, Finanzdienstleistungen sowie Luftfahrt und Verteidigung wurden in zehn Branchen zusammengefasst, um Synergievorteile zu erzielen.

Um das Problem anzugehen, dass Altanlagen, Produkte oder Dienstleistungen ein Loch in der Bilanz der Gruppe hinterlassen, entwarf Chandrasekaran einen Plan. Demnach stellte Tata Motors die Produktion von Nano-Autos ein, während Tata Tele sich aus dem Telekommunikationsgeschäft für Privatkunden zurückzog. Tata Sons zahlte ₹ 5.850 Crore an das japanische Unternehmen NTT Docomo, um dessen Anteile an Tata Tele zurückzukaufen, und ₹ 38.000 Crore für Schuldentilgungen und Spektrumsverbindlichkeiten.

Kürzlich hat Tata Steel sein profitables niederländisches Geschäft von der verlustbringenden britischen Einheit getrennt. Das Unternehmen verhandelt derzeit mit der britischen Regierung über Unterstützung bei der Umstellung seiner Anlagen, einschließlich der veralteten Anlage in Port Talbot, auf nachhaltige Technologien. Das Unternehmen beabsichtigt, Port Talbot in einen Elektrolichtbogenofen auf Schrottbasis umzuwandeln, da das Land über ausreichend Schrott verfügt und bereits mehrere Initiativen zur Risikominderung des Geschäfts, insbesondere in der Beschaffungs- und Lieferkette, ergriffen hat. Tata Steel investiert außerdem in Technologie und Digitalisierung, um die Produktivität zu steigern und die Widerstandsfähigkeit zu verbessern.

Eine weitere verlustbringende Einheit war Coastal Gujarat Power Ltd. (CGPL), ein Stromerzeugungsunternehmen im Besitz von Tata Power. Kreditgeber werden wahrscheinlich einen Abschlag für ihre 8.000 Crore-Darlehen an CGPL in Anspruch nehmen, um die kontinuierlichen Verluste des Kraftwerks seit seiner Gründung auszugleichen. Die Einheit ist derzeit zu 60 % ausgelastet, nachdem Gujarat und Maharashtra vereinbart haben, Strom zu einem höheren Preis zu beziehen.

Chandrasekaran löste nicht nur seit langem anstehende Probleme, sondern bündelte auch Ressourcen, um Geschäftsmöglichkeiten zu identifizieren. Die Einführung der EV-Versionen Nexon und Tigor hat dem Unternehmen einen erheblichen Vorsprung im Elektrofahrzeuggeschäft verschafft. Im Oktober letzten Jahres einigte sich eine von TPG Rise Climate angeführte Investorengruppe darauf, ₹7.500 crore in die EV-Tochtergesellschaft von Tata Motors für einen Anteil von 11–15 % zu investieren. Durch den Deal wurde Tatas EV-Geschäft mit 9,1 Milliarden US-Dollar bewertet.

Eines der Schlüsselprojekte von Chandrasekaran, Tata Neu, die im April gestartete Super-App, erweitert ihr Angebot durch die Aufnahme von Titan, Tata Motors und Air India in die Plattform. Das Prämienprogramm NeuPass hat bereits rund 27 Millionen Kunden gewonnen. Tata Digital, dem Eigentümer von Tata Neu, hat einen Kundenstamm von 83 Millionen.

Mit dem Fokus auf Nachhaltigkeit und Ökostrom sind erneuerbare Energien ein weiteres Zukunftsgeschäft. Tata Power Renewables strebt eine Erweiterung seiner Anlagen von derzeit 5 GW auf 20 GW an und ist außerdem Marktführer im Bereich Dach- und Elektrofahrzeug-Ladestationen. Im April einigten sich die Private-Equity-Investoren BlackRock und Mubadala darauf, 4.000 Crore in Tata Power Renewables für einen Anteil von 10,53 % zu investieren, wodurch das Unternehmen einen Wert von 34.000 Crore erhält.

Im Rahmen einer weiteren Vereinbarung bildeten Tata Motors und der japanische Chiphersteller Renesas Electronics Corp. im Juni eine strategische Allianz zur Entwicklung, Entwicklung und Herstellung von Halbleiterlösungen, um der weltweiten Knappheit entgegenzuwirken, die die Automobil- und Elektronikindustrie hart getroffen hat. Renesas wird auch mit einem anderen Tata-Unternehmen, Tejas Networks, zusammenarbeiten, um drahtlose Netzwerklösungen der nächsten Generation für Funkeinheiten zu implementieren, die in Telekommunikationsnetzwerken verwendet werden – von 4G/5G bis hin zu Open Radio Access Network (O-RAN). Der Konzern strebt außerdem die Gründung eines Joint Ventures für die Elektronikfertigung an, das iPhones in Indien montieren soll. Die Tata Group hat bereits ein neues Unternehmen für die Elektronikbranche gegründet: Tata Electronics.

Wiederbelebung der Finanzen

Wenn Sie keine Schulden haben, kann Ihr Geld alles tun, was Sie wollen. Chandrasekaran hat seine Finanzstrategie klar dargelegt: Fremdkapital aufnehmen, um einen ausreichenden Cashflow zu schaffen. Banken waren bereit, Tata-Unternehmen Kredite zu gewähren, als die Welt unter der Pandemie litt, aber Chandrasekaran war gegen die Idee, finanzielle Verbindlichkeiten hinzuzufügen, wenn keine Anzeichen für eine normale Geschäftstätigkeit erkennbar waren.

„Als alle Kapital beschafften, gingen wir von einer konträren Sichtweise aus. Wir hatten ein virtuelles Treffen aller CEOs und sagten, wir würden mit den Cashflows zurechtkommen. Wir haben die Schulden in keinem der Unternehmen erhöht. Wir hatten eine „starke Finanzdisziplin“, sagt er.

Es brachte schnelle Ergebnisse. Tata Steel reduzierte seine Nettoverschuldung in den 24 Monaten bis zum 1. Quartal des Geschäftsjahres 2023 um ₹ 50.000 Crore auf ₹ 54.504 Crore. Der Stahlhersteller unterbrach die Greenfield-Erweiterung in Kalinganagar, Odisha, und nutzte den Cashflow zur Schuldentilgung. Auch die hohen Stahlpreise der letzten Jahre haben dem Unternehmen geholfen, das im Geschäftsjahr 23 Investitionen in Höhe von ₹12.000 crore plant. Von der Gesamtsumme werden ₹8.500 crore in Indien ausgegeben. Das Indien-Geschäft machte mit 18,27 Millionen Tonnen 62 % der Stahllieferungen im Geschäftsjahr 22 aus.

In ähnlicher Weise möchte Chandrasekaran das Automobilgeschäft von Tata Motors bis März 2024 schuldenfrei machen. Das Unternehmen, das am 30. Juni 2022 eine Nettoverschuldung von 60.700 Crore ₹ hatte, verzeichnete im Geschäftsjahr 22 einen Nettoverlust von 11.441 Crore ₹, hauptsächlich aufgrund von niedrige Verkäufe von Jaguar Land Rover (JLR). Obwohl Analysten angesichts des zunehmenden Wettbewerbs im Elektrofahrzeugbereich, insbesondere für JLR, eine Nullverschuldung als äußerst ehrgeiziges Ziel ansehen, sagt Chandrasekaran, das Unternehmen sei bestrebt, die Rentabilität wiederherzustellen, wenn es zu wettbewerbsfähigem Wachstum zurückkehrt und sich die Inflation stabilisiert. Der Automobilriese setzt auch bei seinen Nutzfahrzeugen auf Elektroantrieb, um Marktanteile zu gewinnen. Das Unternehmen hat kürzlich sein erstes kleines Nutzfahrzeug, Tata Ace EV, vorgestellt und plant, bald weitere auf den Markt zu bringen.

Der Schuldenabbauplan eines anderen Konzernunternehmens, Tata Power, hat sich jedoch verzögert. Auf seiner Hauptversammlung im Juli 2020 hatte das Unternehmen einen Plan angekündigt, die Bruttoverschuldung bis März 2021 durch den Verkauf nicht zum Kerngeschäft gehörender Vermögenswerte, eine Kapitalzuführung von Tata Sons und den Verkauf von Anteilen an Investoren auf 25.000 Crore zu senken. Bevor BlackRock-Mubadala im August 2022 die erste Tranche von 2.000 Crore ₹ veröffentlichte, hatte Tata Power eine Nettoverschuldung von 42.343 Crore ₹.

Der von Chandrasekaran vorgeschlagenen Vereinfachungsstrategie folgend, monetarisiert Indian Hotels Company Ltd., Eigentümer der Hotelmarken Taj, Vivanta und Ginger, im Rahmen des Dreijahresplans Avhaan 2025 nicht zum Kerngeschäft gehörende Vermögenswerte und erschließt Wert aus ungenutzten Vermögenswerten. Der Plan sieht den Verkauf von Hotels vor in Städten und Kleinstädten und Abschluss von Managementverträgen mit Käufern.

Chandrasekaran bringt auch einen kundenorientierten Ansatz in die Konzernunternehmen ein. Um die kundenorientierten Geschäfte der Gruppe zu erweitern, fusionierte Chandrasekaran im Geschäftsjahr 20 das Salz- und Hülsenfruchtgeschäft von Tata Chemicals mit dem Tee- und Kaffeegeschäft von Tata Global Beverages, um Tata Consumer Products Ltd. (TCPL) zu gründen. Im Jahr 2021 erweiterte TCPL sein Portfolio durch die Übernahme von Tata SmartFoodz Ltd. von Tata Industries und Kottaram Agro Foods (dem Eigentümer der Marke Soulfull). Nun ist der Einstieg in den Bereich Haushalts- und Körperpflege geplant.

Die Tata Group hat in den nächsten fünf Jahren Investitionen in Höhe von 90 Milliarden US-Dollar geplant, um bestehende Geschäfte zu erweitern und neue aufzubauen. Im Rahmen des Plans wird die Gruppe weitere Akquisitionen und Greenfield-Erweiterungen durchführen und außerdem ihre Präsenz in New-Age-Unternehmen vergrößern.

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